El dinero, si bien es el principal incentivo, no es la única razón por la cual el talento tecnológico decide cambiar de empleo.
Uno de los mayores desafíos de muchas empresas hoy en día es la retención del talento tecnológico, especialmente en cargos clave para la organización. Para muchos reclutadores no es poco común ver a profesionales cambiándose de empleo cada 2-3 años.
Cambiar de empleo cada cierto tiempo es una estrategia que permite a profesionales avanzar en sus carreras y especialmente útil para aumentar su remuneración. Y la verdad, para qué estamos con cosas, si al final del día todos esperamos tener una buena compensación, no es de extrañar que si llega otra empresa que ofrezca 40-50% más de plata será una oferta muy difícil de rechazar.
Pero el dinero, si bien es el principal incentivo, no es la única razón por la cual el talento tecnológico decide cambiar de empleo. A continuación te mostramos cuáles son sus principales motivaciones, recopiladas de nuestra comunidad, junto a algunas estrategias de retención de talento.
El salario es la principal razón para cambiarse de empleo, y no es de extrañar, ya que la demanda de profesionales relacionados al mundo de la tecnología ha aumentado un 126% desde el primer trimestre de 2020 a la fecha, y eso ha provocado un incremento en los salarios, especialmente para cargos senior. Por ejemplo, para un profesional Full-Stack Senior, a comienzos de 2020 se ofrecía un promedio de USD$2,829, cifra que para finales de 2021 ascendía a USD$5,023.
El problema que enfrentan muchas empresas es que realizan sus estudios salariales solo una vez al año, por lo que no alcanzan a compensar de manera justa y efectiva a su talento. En este caso, la estrategia que emplean muchos profesionales es postular constantemente a otros empleos, permitiéndoles subir su valor para otras empresas, hasta que reciben una mejor oferta y pueden decir ‘chao jefe’.
El desarrollo de carrera es la segunda opción más votada por los profesionales al momento de decidir cambiarse de empleo. Siendo una necesidad de segundo y primer nivel dentro de la escala de Maslow, es un gatillante a nivel personal y de carácter más profundo que en el caso anterior.
La urgencia constante de sacar adelante proyectos en el área de la tecnología puede generar un sentimiento de ‘estancamiento’ por parte de las y los profesionales, ya que pueden percibir su labor como un ‘trabajo’ (solo cumplir tareas) y no una ‘carrera’ (visión futura).
Cuando los proyectos de desarrollo alcanzan su fase de “mantenimiento”, la labor de varios miembros del equipo se reduce a solucionar bugs. Esto puede convertirse en una labor poco desafiante en el corto y mediano plazo, por lo que es importante mantener el interés y la motivación hacia el proyecto.
Los profesionales de hoy no son los mismos que hace 25 años atrás, y están valorando cada vez más su libertad, y la oportunidad de manejar sus propios tiempos. Si antiguamente el mayor beneficio de una empresa era entregar seguros complementarios o bono por desempeño, hoy en día deben competir contra el trabajo remoto, el horario y la vestimenta flexible, entre otros. Y una vez que los profesionales han probado esa libertad, será muy difícil (o casi imposible) volver a una oficina con reglas y horarios establecidos.
Cuando un profesional se va de la empresa por un mal ambiente laboral, es imperativo levantar las alarmas y evaluar qué puede estar yendo mal. ¿Es un problema puntual o es a nivel organizacional?
Hay que tener en cuenta que el área de la tecnología es una de las industrias con variación de sueldo más rápida del mercado, especialmente influenciado por el aumento del trabajo remoto y la presencia de empresas internacionales (especialmente Estados Unidos) contratando talento tech y ofreciendo sueldos mucho más atractivos para las y los profesionales de Latinoamérica. Es por eso que un solo estudio salarial anual (con datos desactualizados) no es suficiente para retener al mejor talento.
Atendiendo esta necesidad de la industria, hemos lanzado Insights Pro, una herramienta que te entrega reportes salariales precisos, con información actualizada y global sobre las fluctuaciones de salarios en tecnología y personalizados a los cargos que te interesan.
Una manera ideal de retención para los puntos 2 y 3 es tener un departamento dedicado a la gestión de talento dentro de la empresa, aunque eso puede ser poco realista para empresas pequeñas o startups.
La mejor manera de abordarlo es crear un sistema de gestión de talento (Talent Management) que apunte a identificar y desarrollar el talento de las y los profesionales en función de su retención.
Este sistema puede ser aplicado dentro de las distintas jefaturas de las diferentes áreas de la compañía que incentiven la meritocracia dentro de la empresa. Para comenzar, es indispensable obtener información de los mismos profesionales, mediante reuniones 1:1 regulares donde se puede indagar cosas como:
La empresa debe tener una cultura que permita la colaboración y feedback entre las distintas áreas. Esto permite que, por ejemplo, los ‘dolores’ que perciban los usuarios que llegan a soporte o a través del canal de ventas puedan ser tomados por el equipo de producto, diseño y desarrollo, y tener un ciclo fluido de nuevas implementaciones, cambios y desafíos, los cuales, alineados con los objetivos de la empresa y las ambiciones de cada profesional, pueden ayudar a mantener un nivel de motivación y realización de las personas.
Si yo como profesional estoy participando en más de 1 proceso, y tengo que decidir a qué empresa me conviene más irme, te aseguro que no será el café ilimitado el beneficio que más me atraiga a tu empresa. Ofrecer beneficios triviales no es el camino para la atracción y retención de profesionales, siendo que toda la data apunta a que el trabajo remoto y horario flexible son los mayores atractivos para el talento.
En este caso, la retención va de la mano con la atracción de talento y una definición clara de la cultura de la empresa (el famoso fit cultural). Es normal que existan ‘roces’ entre las personas (todos somos humanos y tenemos días buenos y malos), pero es importante que estas situaciones se abarquen de una manera adecuada.
El departamento de Recursos Humanos o People Ops puede colaborar en el desarrollo de estrategias de resolución de conflictos dentro de la organización, mas, es muy importante que todos los miembros de la empresa conozcan el reglamento interno, el manual de conducta, y dichas estrategias y lineamientos para resolver de manera efectiva estas situaciones y poder acudir a las jefaturas correspondientes de manera abierta y segura en caso de requerirlo.
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Este artículo apareció originalmente en el blog de Get on Board
Editado por
Raquel Rojas
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